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二十年生鲜超市操盘手的下沉打法

来源:未知 作者:创杭州 人气: 发布时间:2020-10-05
摘要:二十年生鲜超市操盘手的下沉打法

下沉市场是否要做生鲜?下沉市场如何做好生鲜?下沉市场是否要踩线上的坑?下沉市场有没有未来?

在2020年(第三届)中国生鲜零售大会上,《商业观察家》重点邀请安德利超市副总裁王琦做了“下沉市场生鲜超市打法”的分享。

王琦此前在日本工作、生活了16年。在便利店、大卖场、社区超市、标超等,他一直做生鲜。回国之后,王琦先后就职生鲜传奇、苏宁小店,负责的也是社区生鲜和线上菜场。

100多天前,王琦加盟扎根三四线县域零售上市公司安徽安德利百货。王琦上任之前,安德利超市生鲜日销是70多万元,此后从6月17日开始,安德利的生鲜日销额一直攀升,到9月23日生鲜可以做到230多万元。安德利整个生鲜销售占比,从28%做到了45%左右。7到8月,安德利生鲜销售同比增幅45.3%,生鲜毛利增长80.4%。其中,8月和6月相比,生鲜销售同比增幅28.3%,生鲜毛利同比提升105.4%。

从日本到国内,从社区生鲜线下店到线上菜场到下沉市场的生鲜超市,王琦20分钟的主题分享,可以说是其20年生鲜零售实操经验的沉淀、浓缩。其用1个月的时间构思,20个小时的材料准备,端上了生鲜实战的干货。

(以下内容根据王琦口述整理)

下沉市场

我在百度里面也查了一下什么是“下沉市场”——是指三线以下城市,县、乡镇与农村地区的市场,范围大而分散,且服务成本更高,是下沉市场的基本特征。

这和我们企业很像。

其实,下沉市场做生鲜很难。为什么?

我加入安德利只有短短100多天。安德利是一家很小的企业,主要在三四线城市。

加入之前也很困惑:到底下沉市场怎么做生鲜?

因为第一、下沉市场的消费能力相对很低,客单价很低,比一、二线城市低15%-20%。

第二、客群结构上,下沉市场注重品质的年轻消费者的流失,导致顾客更关注价格。

第三、人口密度方面。下沉市场小区、社区少,密度低。小区人口基数少。比如,上海密度就很大,而在安徽巢湖那边,基本上看不到三层以上的房子的。

第四是竞争环境。下沉市场竞争无序,低价、同质、不规范。当然,安德利是上市企业,要规范。

还有购物环境和购物习惯上,下沉市场老百姓更习惯于去菜场,去和小商贩购买。

最后是当地的商品。安徽是一个农业大省,消费者本身很多也是种植大户,没有必要在超市购买。

到底下沉市场能不能做生鲜?最终是要顾客来说话。

今年1-8月份,安德利超市销售可比同比23.7%提升,毛利55.3%增幅。其中,7-8月生鲜销售同比增幅45.3%,生鲜毛利增长80.4%。

其中,8月和6月相比,生鲜销售同比增幅28.3%,生鲜毛利同比提升105.4%。

生鲜“打法”

具体我们是怎么做的?也就是说,下沉市场如何做好生鲜?

主要是五个维度,我称之为线下零售的底力。“底力”是一个日语,就是底层实力。

首先,场。

我们是深耕区域,多种业态经营。

安德利是1984年成立,2002年改制为民营企业,2016年在A股上市。安德利的超市公司,2019年销售额10.4亿元,今年预估有13亿元左右销售。

安德利主要是围绕安徽的巢湖地区布局,主要在六个区域——庐江、巢湖、和县、无为、当涂、含山,其实都是巢湖下面的县市。所以安德利就是在整个巢湖做,走的也是一个城市模型。

同时我们有多种业态——社区店、生鲜店,还有大型商超。

安德利百货有商超、百货、家电、购物中心。我们的超市有购物中心店,有比较时尚的店,还有和政府合作的惠民菜市场,还有有点乡村气息的门店。

超市业态,我们有县城店41家,有乡镇店20家。其中乡镇店占到32.7%。门店类型有社区店,有标超,还有综合商超。经营面积有300平米以下,300-1000平米,还有1000平米以上的。至9月底,安德利在巢湖周边六个区域突破61家门店。

第二是我们的供应链——“四化”(基地化、品牌化、当地化、便捷化)之路。

我们的供应链,蔬菜品类目前做到30%左右的基地采购。不是太多。但并不一定是基地直采就最好。优势就大。

我们重点是结合基地直采和市场采购。一个是比价,一个是比品质,哪品更好,我们就会选哪品。是按照性价比测算在何处采购。其次是重点商品做到年度合作协议。然后是自有品牌。我司标准种植,提供原材料,定制化自有品牌。

在直采中,水果品类直采比例比较高一点。因为国内水果的标准化非常高。水果方面除了基地化,我们还要做品牌化、当地化和便捷化。

重点讲一下“造节”。

安德利在每周三这天做了一个节。销售上,之前我们差不多生鲜是卖70多万元,然后从6月17日开始,是一直攀升。到9月份,开学了,开学之后我们正式迎来了生鲜的春天,老百姓终于回归正常生活了,这样一下子提升到192万元。

刚才我看了一下数据,今天(9月23日)我们生鲜可以做到230多万元。

整个生鲜销售占比,从28%做到了后面的45%左右。整体的销售,从220万元提升到9月份的450万元。今天(9月23日)可以做到500万元。

大家可能会说:你这是做促销。但可以看到,我们的综合毛利可以做到18个点。这是生鲜的综合毛利。其他的品类还要更高一点。

具体怎么做的?很荣幸,董事长让我负责营运、采购和企划。

图右“周三经营宝典”,是每周五晚上要发给门店的,这是两页纸。你在门店做的所有事情,都可以实现。这上面有一个门店销售目标,比如这个店要做3万,下面自动把销售数量、销售金额匹配了。

还有一个周三的检查表,周六做什么,周日做什么,相当于一个检查表。

这个动作我连续做了13次,即每周五会把周三的情况进行一个复盘,花两个小时的时间,开线上的店长电话会。最近改为直播的方式,每周两小时,进行全面地复盘。

为什么可以做好生鲜?概括来说,是14个词——价格临界点、绝对低价、综合毛利、表演便宜、单品突破、60%原则、应季BC、三八原则、磁石卖场、吸睛商品、痞一点、弹性订货、你买不买、PDCA。有些词是我造的。

价格临界点:大家都听过,什么意思呢?即当你的价格达到一定的临界点的时候,你的销售就是五倍、十倍的提升。

比如卖黄瓜,卖价是2.1元,进价是1.92元。你从2.18元做到2.1元倍增,如果做到1.98元,你的销售就可以翻五倍、十倍。1.98元就是黄瓜在这个时间节点上的价格临界点。

每周三所有的价格我自己定。比如我们一个山芋,从平时的两三吨,用两次的时间做到50吨。应该有20多倍的提升。这就是一个价格临界点。

为这个事情我和采购吵了一个小时。但你做到了,顾客就会感动、惊讶,同行就会惊怕。这个价格临界点需要十年、二十年的时间不断摸索才找到。

什么是60%原则?

海报商品基本上只关注19个品。

应季BC:我做海报很少选择敏感商品,基本都选一些应季的BC。比如我们做洋葱,从一天一吨,到现在可以卖到20吨。很多人跟我抱怨,家里都是洋葱。

大家讲运营非常少,其实真正门店的陈列,你的卫生,你员工的状态,你的服务,你的品质,这个如果做不好,你的供应链再好也不行。

什么是“三八原则”?今天如果卖100件,你至少陈列38件,这样可以有大量的时间节约出来做其他的事情,可以和顾客交流,可以把卖场进行更好的打理。

“吸睛商品”:即你如何吸引眼球,可以让顾客心甘情愿地围绕卖场找到喜欢的商品,把你的卖场转遍。

什么是“痞一点”:周三我们销售不错,但是我不喜欢这个周三把卖场搞的太漂亮,搞得太漂亮只能说顾客不买。把卖场更多的进行陈列,把这天不需要的,动销比较慢的商品先不要卖了。想打造一个菜市场的感觉,我说哪一天你说我们员工、顾客吵起来了,打起来了,为了抢货,那我太高兴了。因为顾客真的是从内心中认可你。

除了做销售之外,销售只是暂时的,要长久地提升员工的能力才是最重要的。

我是“三个一百”:百日打造、百张标准、百日会战。

我给安德利超市做了营运标准化手册,包括安德利店长应知应会100条、营运标准准则细则、店长每日工作流程、熟食经营宝典、水产经营宝典、肉禽经营宝典、水果经营宝典、蔬菜经营宝典、安德利营运标准等。而且标准手册是天天改,使用活页,不断完善。你改的越多,就越精准,门店可以接受的程度就越高。员工缺的不是标准,而是可以落地的、简单清晰的标准。

“三个一”:一件事、一张纸、一分钟。

在一分钟中,如果员工看不懂,我们就要精简,可以让员工看懂。

有了标准之后,仅仅是开始,需要做大量的培训。我们培训的更多是执行力。

我自己也在反省。之前很迷恋标准和执行力,员工不需要考虑,只要做就可以了。但是后来发现,过了一两年之后,员工的能力没有得到任何提升。

所以说我现在在安德利,除了有绝对的标准和绝对执行力之外,还要发挥员工最大的能动性,我给的标准更多不是说太严格意义上的框架。

大家都用直播和小视频带货,我们的直播是用来培训的,我们的短视频也是培训的,我们自己培养了主播很多是自己的员工。

同时,我还在花一百天时间打造,把每个商品打造成一个商品卡。每个商品都会给到员工,员工可以按照这个来进行更好地操作。最大程度提升员工的个人能力。

线上

“坑”这个词不是我讲的。我只是跟大家分享一个小疑问:深耕线下很多年的实体店,倾尽所有资源都没有做好最擅长的领域,怎么能讲你在不烧钱、缺人才、模式不透明的情况下,能把线上做好?

我做不到。

我觉得我们现在只有50分。当然我不是不做(线上)。如果哪天我可以做到80、90分的时候,我可以考虑。

昨天(9月22日)很多人讲线上战略做了四五十点占比,有没有考虑这个什么概念?这关系到整个门店的布局,门店的商品结构。

我认为,线下零售是很有希望的,只是到目前没有做好自己而已,有很多可以做的事情。

下沉市场怎么做好拼团?

可能是十问。主要看这十个问题有没有解决。

第一、采购能力。

线下与线上的选品、定价、供应链搭建等完全不一样,你一个只有线下思维的怎么做线上?

第二、标品成本。

线上比线下成本多15%-25%。你要说价格线上比线下便宜?我不信。

第三、分拣配送。

头一天晚上十点下单,第二天八点配送,多少企业可以做到这么高效、极高难度的时效工作。

第四、拉新复购。

我们开店的时候,从来没有说花钱把人拉过来,基本就是发一些海报,但是线上拉一个人的话,线上习惯的养成,需要花费的拉新成本应该是在50-80元一个人。

第五、运营成本。

线上的运营比线下运营的工资一个人贵两三倍,线上运营团队的搭建成本是比较大的。

第六、顾客体验。

我不明白为什么说当天能买的东西,改为第二天去自提,这难道不是一个零售业态的退化?

第七、顾客要求。

其实顾客对线上的要求特别高,品质0容忍。

第八、门店配合。

门店线上思维逻辑的养成是需要时间和投入的。

第九、团长管理。

团长的忠诚度和拓展难度。

第十、技术支持。

是第三方平台还是自己研发?这也是要花钱的。

下沉市场做拼团不是说不好,非常好,我们也不是不做。安德利第一次拼团做了110万,但是我们发现不能这么一直做下去。

我们要改。

我们怎么做?

我们是做增量,赚毛利;我们做主题,做网红品+新品;对我们来说,做拼团是商圈(客群)的扩大;也是线下会员的转化。我们每天线下有很多会员。最后一个是根据被教育程度的变化,迅速转型为自提+配送的模式。我们有常年积累的经验,我们有运营和团队。

未来

最后,下沉市场还有未来吗?

大家昨天(9月22日)一直讲疫情。说实话,我对疫情无感,因为我在日本16年,整个日本的趋势一直是这样的——负增长、零增长。同比可以做到98%就已经非常优秀了。国内稍微有一点下滑就受不了。

所以,对于下沉市场而言,不是说有没有未来的问题。我觉得很有未来,市场非常巨大,只是我们有没有做好而已。

怎么做?还是零售的变与不变。

首先,下沉市场环境会越来越好——小镇青年的回归;网络和物流基础设施的完善;下沉市场是人口基数最大、面积最大、潜力最大的市场之一。

我们不做价格战,而是做价值战。我们的竞争对手就是我们自己。最大的变化是——我们永远要满足客户不断变化的需求,这是我们一定要变的。我们从卖东西变成经营商品(不做原材料的搬运工),从提供素材变成一日三餐的综合解决方案。

也有不变。一定是有的。这个不变是什么?这不是我讲的,是日本的7-11铃木会长讲的,他经常说的是零售要“朝令夕改”,是因顾客而变。

他也有不变,就是他的“四原则”——商品齐全、鲜度管理、干净整洁、亲切服务,这个就是不变。

我们现在缺的是精细化运营。我们有时间研究线上和拼团,为什么不研究一下线下的提升空间还有多大?成本更低,效率更高,我们还有机会做得更好。http://www.chuanghangzhou.com

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